A modell
A vörös óceánban mindenki ugyanazokért a vevőkért harcol. Ismertek a szabályok, ismertek a versenytársak, ismertek a tényezők: ár, gyorsaság, funkciók, szolgáltatási szint. Ahogy a verseny élesedik, a víz vörösödik: árnyomás, másolás, zsugorodó margók, egyre fáradtabb különbségek.
W. Chan Kim és Renée Mauborgne Kék óceán stratégiája azt mondja: a legnagyobb stratégiai ugrás sokszor nem abból jön, hogy jobban harcolunk a meglévő piacon. Hanem abból, hogy új piaci teret teremtünk, ahol a verseny egy időre irrelevánssá válik. Nem elhódítjuk a keresletet, hanem létrehozzuk.
A klasszikus példa a Cirque du Soleil. Nem jobb hagyományos cirkuszt csinált. Nem erősebb állatszámokkal, olcsóbb jeggyel vagy több artistával versenyzett. Elhagyott olyan elemeket, amelyek a cirkuszban magától értetődőnek számítottak, és behozott színházi, felnőtt, prémium élményt. Így nem a régi cirkuszokkal versenyzett ugyanazon a pályán, hanem új kategóriát nyitott.
A modell motorja az érték-innováció. A hagyományos gondolkodás gyakran választást lát érték és költség között: vagy többet adunk drágábban, vagy kevesebbet olcsóbban. A kék óceán logikája szerint a határvonal újrarajzolható. El lehet hagyni olyan iparági elemeket, amelyek sokba kerülnek, de a vevőnek már nem fontosak. És be lehet hozni olyan új értéket, amelyet az iparág eddig nem kínált.
Ehhez ad eszközt a négy akció keretrendszere. Mit szüntessünk meg, amit az iparág magától értetődőnek tart? Mit csökkentsünk jóval az iparági szint alá? Mit emeljünk jóval az iparági szint fölé? És mit hozzunk létre, amit az iparág eddig nem kínált? Ez a négy kérdés segít kilépni abból, hogy mindenki ugyanazokat a versenytényezőket tolja egyre drágábban.
A másik eszköz a stratégiai vászon. Felrajzoljuk az iparág fő versenytényezőit, majd megmutatjuk, ki mennyit nyújt belőlük. Ha a mi görbénk együtt hullámzik a versenytársakéval, akkor valójában ugyanabban a játékban vagyunk. Lehet, hogy máshogy beszélünk magunkról, de a vevő szemében összehasonlíthatók vagyunk. És ami összehasonlítható, az könnyen árversenybe csúszik.
A kék stratégia görbéje eltér. Valamiben tudatosan alacsonyabb, valamiben magasabb, és van rajta olyan elem, amely a többiekén nincs. Nem mindenben akar jobb lenni. Ez fontos. A kék óceán nem prémium mindenből. Hanem más értéklogika.
A keresletteremtéshez a nem-vevőket is nézni kell. A vörös óceán a meglévő vevőket szegmentálja egyre finomabban. A kék óceán azt kérdezi: kik azok, akik ma senkitől sem vásárolnak az iparágban, és mi tartja őket távol? Túl bonyolult? Túl drága? Túl idegen? Túl kényelmetlen? A legnagyobb növekedés sokszor nem a versenytárs vevőinél van, hanem azoknál, akik ma kívül állnak az egész kategórián.
A modell határa is fontos. A kék óceán nem kockázatmentes. Új kategóriát magyarázni kell. A vevőt oktatni kell. Az időzítés számít. A siker másolókat vonz, és minden kék óceán idővel vörösödik. Ezért nem egyszeri trükk, hanem képesség: újra és újra megtalálni, hol lehet máshogy rajzolni a pályát.
Kkv-ban a kék óceán nem nagyvállalati luxus. Egy kis cégnek egy szűk, senki által jól nem szolgált tér is óceán lehet. A gyakorlat: rajzold fel az iparágad vásznát, kérdezd meg a nem-vevőket, mi tartja őket távol, majd futtasd le a négy akciót. A “mindig is így volt” elemek között gyakran ott lapul a lehetőség.
Üzleti értelmezés
Egy tizennyolc fős könyvelőiroda klasszikus vörös óceánban működött. A régióban sok hasonló iroda volt, mindenki pontosságot, határidőt és kedvező havidíjat ígért. Az új ügyfél többnyire árajánlatok alapján döntött. Aki alálicitált, vitte.
A stratégiai vászon felrajzolása kijózanító volt. Az iroda görbéje szinte együtt futott a versenytársakéval. Bármennyire gondolták magukról, hogy mások, a vevő szemében ugyanabban a játékban voltak.
A fordulatot a nem-vevők vizsgálata hozta. Kiderült, hogy sok mikrovállalkozó és frissen átalakuló kisvállalkozó egyáltalán nem használ könyvelőt, vagy csak kényszerként tekint rá. Nem feltétlenül az ár miatt. Inkább azért, mert a könyvelő világa idegennek, utólagosnak és félelmetesnek tűnt. Ahogy egyikük mondta: „a könyvelő utólag közli, mit rontottam el, és olyan nyelven beszél, amit nem értek.”
A négy akció erre épült. Megszüntették a szakzsargonos riportokat és a “leadom a papírokat, majd lesz valami” élményt. Csökkentették a felesleges személyes köröket. Megemelték az előre szólás szintjét: adóhatáridők, küszöbök, várható fizetnivalók előtt jött jelzés, nem utólagos fejmosás. És létrehoztak egy új csomagot: érthető, fix díjas vállalkozó-társ szolgáltatást havi egyoldalas összefoglalóval és kérdezz-bátran csatornával.
Két év alatt az ügyfélszám megduplázódott, nagyrészt olyan vállalkozókkal, akik korábban senkinek nem voltak ügyfelei. Az árverseny kevésbé lett fontos, mert az ajánlatot nem lehetett könnyen összevetni a hagyományos könyveléssel. Nem a régi irodáktól vettek el ügyfelet. Az óceán lett nagyobb.
Személyes értelmezés
A vörös-kék különbség a karrierben is működik. A vörös óceáni karrier ugyanazon a tengelyen versenyez mindenkivel: jobb CV, több túlóra, több bizonyítvány, élesebb könyök. Ez néha szükséges, de fárasztó és zsúfolt pálya.
A kék óceáni karrier kérdése más: milyen képességkombinációban lehetek ritka? Egy közepes programozó és egy közepes kommunikátor külön-külön sok van. Egy technológiát értő, jól tanító, üzletileg gondolkodó szakemberből már kevesebb. A metszetekben gyakran kisebb a verseny és nagyobb az érték.
Saját életvezetésben is érdemes időnként felrajzolni a vásznat. Miben versenyzem csak azért, mert mindenki más is ott versenyez? Melyik szokást, fogyasztást, státuszjátékot lehetne elhagyni? Mit lehetne létrehozni, ami nekem valódi értéket ad, még ha a környezetem nem is azon a tengelyen mér? A jó élet sokszor nem jobb versenyzésből születik, hanem saját tengely rajzolásából.
Magyar párhuzam: Fischer Mór
Herenden száz évvel a fogalom előtt megjelent a kék óceán logikája. Fischer Mór egy nehéz helyzetben lévő manufaktúrát nem az olcsó tömegtermelés felé vitt. Ott esélye sem lett volna. Felfelé menekült: kézi festés, művészi minőség, egyediség, arisztokrata és királyi vevők.
Az 1851-es londoni világkiállításon Viktória királynő rendelt tőle. A minta máig Viktória-mintaként él. Ez nem egyszerű marketingtörténet, hanem stratégiai irányváltás: nem ugyanabban a játékban próbált olcsóbban vagy nagyobb tömegben nyerni, hanem olyan térbe lépett, ahol a kicsiség, a kézi munka és az egyediség értékké vált.
A tanulság: amikor szorít a piac, a reflex gyakran az olcsóbbá válás. Érthető, de a kis szereplőnek sokszor nincs esélye ezen a pályán. A kérdés inkább az: hol válik az, ami ma hátránynak tűnik — kicsiség, egyediség, kézi munka, személyesség — a vevő szemében értékké?
Kapcsolódó modellek
A lendkerék-hatás (Flywheel)
Jim Collins
A tartós siker nem egyetlen áttörő pillanatból születik, hanem sok, egy irányba ható lökés felhalmozódásából — mint egy nehéz lendkerék, amely az első fordulatokért még küzd, majd a lendülettől magától gyorsul. Jim Collins kutatásában a nagy fordulatot végigvivő cégeknél nem volt csodapillanat: következetesen ugyanazt a kereket tolták.
A stratégia az, amit NEM csinálsz
Michael Porter
A stratégia lényege nem az, hogy mit csinálunk, hanem hogy mit nem: tudatos lemondás vevőkről, szolgáltatásokról és lehetőségekről. Michael Porter szerint az operatív hatékonyság — ugyanazt jobban csinálni — szükséges, de nem stratégia; stratégia csak ott van, ahol a cég valami mást csinál, és ezért mást el is enged.
A sündisznó-elv (Hedgehog Concept)
Jim Collins
Rajzolj le három egymást metsző kört. Az első: miben lehetsz a legjobb.
Források
- Blue Ocean Strategy (2005)
Ez az oldal W. Chan Kim, Renée Mauborgne munkásságát dolgozza fel magyar üzleti és magánkörnyezetre, szerkesztett formában. A modell szellemi öröksége az eredeti szerzőé; a magyar értelmezés a TeljesEgy szerkesztőségének munkája. Hivatkozáskor kérjük, az eredeti forrást és ezt az oldalt együtt jelöld meg.