Miért nem működnek a KPI-ok a cégedben

A mérés nem attól romlik el, hogy rossz számot választasz. Attól, hogy tétet kötsz hozzá.

A szám, ami úr lett

Éveken át volt egy szám az életemben, amelyik mindenen áthatolt. Banki hálózatban dolgoztam, és ezt a számot arra találták ki, hogy megmutassa, az ügyfelek mekkora hányadát szólítjuk pulthoz még azelőtt, hogy sokallni kezdenék a várakozást. A logika ésszerű volt mögötte. Az ügyféltéri várakozás volt az egyik leggyakoribb panasz, és akit nem idegesít a sorbanállás, annak könnyebb tanácsot adni, könnyebb neki értékesíteni is. A várakozási időt tehát jogosan mértük.

A baj nem a számmal volt. Azzal volt, amivé a kezünkben vált. Egy idő után ugyanis eredménynek kezdtük tekinteni, pedig nem az volt: a pulthoz szólítás aránya csak egy tevékenység a sok közül, amelyek együtt vezetnek el az elégedett ügyfélhez és az eladáshoz. Amint eredményként kezdtük kezelni, a szám szolgából úr lett. Mindenen keresztülhatolt, mindent maga alá gyűrt. Így került nálunk a kordé a szamár elé.

Ezért mesélem el ezt a történetet, valahányszor szóba kerül a mérés. Nem egy rossz mutató története. Jó mutató volt, jó okkal választották, és pontosan azt mérte, amit mérni akartunk vele. Csak rossz helyre került a rendszerben, és onnantól a saját logikája szerint kezdett élni. Neked melyik számod került az elmúlt évben ugyanerre a helyre?

Az eredményt nem lehet számonkérni

A leggyakoribb mondat, amit cégvezetőktől hallok, így hangzik: engem az eredmény érdekel, nem az, hogy ki hány hívást intézett. Értem, honnan jön. Aki felelős egy cégért, annak a bevétel a tétje, nem a telefonálások száma, és a legtöbb vezető életében volt már olyan beosztott, aki látványosan tett-vett, miközben nem hozott semmit. A mondat mögött ott van egy jogos félelem attól, hogy a szorgalom eljátssza a munkát.

Ennek a mondatnak mégis van egy gyakorlati baja. Az eredmény már megtörtént dolog. Amikor kimondod a nevét, akkorra készen van, és azon utólag nincs mit javítani. Aki csak az eredményt méri, mindig későn avatkozik be: a negyedév végén derül ki, hogy nem lett meg a bevétel, és akkor már nincs mit tenni vele. A számonkérés ilyenkor óhatatlanul személyeskedésbe fordul, mert a vezetőnek nincs mihez nyúlnia. Nincs a kezében semmi, amin még változtatni lehetne, csak az ember maga.

A lánc három tagból áll, és a sorrendje nem felcserélhető. Az ember a teljesítményre hat, a teljesítmény pedig az eredményre. Közvetlenül tehát egyetlen ponton tudsz beavatkozni, a középsőn. Ez nem szemléletmód kérdése, hanem az idő iránya.

A kedvenc példám a fogyókúra. A célja az, hogy csökkenjen a testsúlyunk, az eredménye pedig az, hogy egy bizonyos súlycsökkenés bekövetkezik. Aki csak az eredményre koncentrál, az minden nap csinál valamit, amiről azt gondolja, hogy csinálni kell, vagy éppen nem csinál semmit, mert egy ilyen megközelítésben az is belefér, aztán minden reggel rááll a mérlegre, és dühöng. Aki érti a láncot, az nem a mérleget figyeli, hanem két tevékenységet: elég kevés-e a napi kalóriabevitel, és elég sok-e a testmozgás. A mérleg ezt magától követni fogja.

Kimondom tehát élesen, akkor is, ha vitatkozol vele. Az eredményt nem lehet számonkérni. Ünnepelni lehet, tanulni lehet belőle, és persze mérni is kell. Fejleszteni és számonkérni viszont csak a teljesítményt lehet.

Két szint, amit soha ne keverj egy listába

Ebből következik az a szétválasztás, ami a legtöbb cégben hiányzik. Kétféle számod van, és a kettő nem ugyanarra való.

Az eredménymutató azt méri, amiért a munkakör egyáltalán létezik. Ez a havi árbevétel, a megszerzett új ügyfelek száma, a gyártásban a kiszállított jó darab. Közös bennük, hogy mindig utólag derülnek ki, és hogy soha nem egyetlen ember kezében vannak.

A teljesítménymutató azt méri, amit a munkatárs a saját kezével meg tud csinálni. Hány céget hívott fel ezen a héten, hány ajánlatot vitt végig, hány gépet nézett át. Ezek már a hét közepén látszanak, és ha valami elcsúszik, még ugyanabban a hétben helyre lehet tenni.

Ha a kettő egy listában él, összekeveredik a természetük, és az erőfeszítés eredménynek fog látszani. A heti négy megbeszélés így számít majd eredménynek anélkül, hogy bárki egyetlen szerződést is aláírt volna. A megoldás egyszerű, csak fegyelmet kíván: két oszlop, világosan elválasztva. Vedd elő az egyik munkatársad számait, és nézd meg, hány tétel van köztük, amit ő maga, a saját kezével el tud végezni.

A gerinc pedig, ami a kettőt összeköti, négy lépésből áll, és mindegyiket ki kell mondani. Először a munkakör: egyetlen mondatban, hogy miért van rá szüksége a cégnek. Aztán a kulcsfontosságú eredményterületek, vagyis az a három-öt terület, amelyeken a jó teljesítés együtt kiadja a munkakör célját. Ezekhez tartozik a norma, ami nem más, mint annak kimondása, hogy mikor számít a munka jól elvégzettnek. Végül az aktivitás: az a konkrét tevékenység, amellyel a norma elérhető. Ha a hideghívásra épül az ügyfélszerzésetek, akkor az aktivitás az, hogy az értékesítő minden reggel kinyitja a listát, és felhív tíz céget. Így kapcsolódik össze a stratégia, a napi munka és a mérés egyetlen láncba.

Amikor a prémium a rossz számra ült

A legjobb bizonyíték erre nem a bankból való, hanem egy hetvenfős gépipari üzemből.

A karbantartó csapat sokáig nem kapott önálló mutatót. Az elvégzett munkájuk nyoma a munkalapokon volt, tehát kézenfekvő döntésnek látszott, hogy a munkalapok számát tegyék meg mérőszámnak, és prémiumot is kössenek hozzá. Meg lehet érteni. A munkalap tényleg elvégzett munkát jelent, a rendszerből egy gombnyomással kijön, és nem lehet vitatkozni rajta.

Fél év múlva a mutató szépen javult. Több munkalap zárult le havonta, mint korábban bármikor. Ugyanebben a fél évben viszont a váratlan gépleállások is szaporodtak, és eleinte senki nem hozta összefüggésbe a kettőt. Az egyik szám a karbantartásé volt, a másik a termelésé.

Aztán valaki belenézett a munkalapokba, és ott állt az egész magyarázat. A csapat rengeteg apró, gyors feladatot zárt le: izzócserét, zsírzást, kisebb javítást. A nagy, időigényes megelőző karbantartások közben háttérbe szorultak, mert egy ilyen munka egy egész napot elvisz, és a hónap végén egyetlen munkalapnak számít. Aki tíz apróságot csinál meg helyette, tízszer annyit mutat fel.

Álljunk meg itt egy pillanatra, mert ez a lényeg. Senki nem csalt. Senki nem írt hamis munkalapot, és senki nem hanyagolta el szándékosan a gépeket. A csapat pontosan azt csinálta, amit a rendszer kért tőle. A cég munkalapot kért, a csapat munkalapot termelt. A megbízható géppark nem szerepelt a kérésben, ezért kikopott a napjaikból. Ha valaki mégis a nagy megelőző karbantartást választotta volna, azzal a saját prémiumát rontja el, miközben a helyes döntést hozza. Ez a valódi tanulság: a rossz mérés nem rossz embereket teremt, hanem jó embereket állít szembe a saját érdekükkel.

A megoldás nem a mérés eltörlése lett, mert az visszavitte volna az egészet a semmibe. A munkalapszám mellé bekerült egy második szám, a váratlan leállási órák száma, és a prémium a kettő együttesére épült. Ettől kezdve nem érte meg pipát gyártani, ha közben állt a gép. A mutató ugyanaz maradt, csak megszűnt egyedül lenni.

Amikor ezt elmesélem, sokan azt mondják, hogy náluk ilyen nem fordulhat elő, mert az ő embereik lelkiismeretesek. Rendszerint ugyanezek a cégek azok, ahol egyetlen szám mellett sincs őrző. Te meg tudod mondani fejből, hogy nálatok melyik mutató mellett áll ott a párja?

Két korlát, ami megvédi a mérést

Ebből a két történetből két gyakorlati szabály következik, és mindkettő megéri a fegyelmet.

Az első: minden mennyiségi normának legyen őrző-mutatója, vagyis egy második szám, amelyik az elsőre vigyáz. A mennyiség mellé kerüljön minőség, a sebesség mellé hibaarány, a munkalapszám mellé leállási óra, a hívásszám mellé megtartott tárgyalás. Egy mutató önmagában mindig kijátszható, méghozzá jóhiszeműen is. Párban viszont már nem éri meg, mert az egyik szám javítása rontja a másikat, és ez visszatereli a figyelmet oda, ahová való.

A második: egy emberre három-öt mutató jusson, eredményterületenként egy vagy kettő. Ennél több szétforgácsolja a figyelmet, és pontosan attól fosztja meg a rendszert, amiért csinálod, vagyis a fókusztól. Amikor egy munkatársnak tizenkét mutatója van, valójában egy sincs, mert nem tudja, melyiket válassza, ha ütköznek. Ilyenkor pedig azt választja, amelyiket a főnöke a múlt héten emlegette.

Amitől a mérésből rendszer lesz

A számok kiválasztása a könnyebbik fele. A nehezebbik az, hogy a mérés túlélje az első hajrát.

Négy szokás tartja életben, és mind a négy kicsi. Az időszak elején megszületik a megállapodás arról, mik a normák. Hetente rögzíti a munkatárs a saját számait a saját táblájában. Kéthetente van egy tízperces ránézés négyszemközt. Az időszak végén pedig jön a kiértékelés, ami egyben a következő időszak nyitánya. Ennyi az egész, és nincs benne semmi bonyolult. A rendszer az, ami ezt a négyet megtartja akkor is, amikor mindenki rohan.

Egy dolgot viszont érdemes az elején tisztázni, mert enélkül az egész széthullik. A mércét nem kiosztjuk, hanem megállapodunk benne. Nem ráolvasásról van szó, hanem alkuról: a vezető és a munkatárs kettesben megegyezik abban, hogy mi az, ami elfogadható a cégnek, és mi az, ami vállalható az embernek. Ahol ez a kettő találkozik, ott van a norma. Aki maga tervezte meg a munkáját, az érti is, és nem kívülről kirakott mércének éli meg.

Egy határt húzzunk meg világosan. Ez a rendszer fejlesztésre való, arra, hogy a megállapodás teljesüljön és az ember kibontakozzon. Ha valaha arra akarnád használni, hogy munkáltatói döntést alapozz meg vele, például felmondást vagy bércsökkentést, azt előbb beszéld meg munkajogásszal, mert ott más szabályok élnek, mint a vezetés világában. Ez jogi állásfoglalást igényel, nem vezetői döntést.

A hétfő reggeli lépés

Ha egyetlen dolgot viszel el innen, ez legyen az.

Hétfő reggel kérdezd meg egyetlen munkatársadtól, hogy szerinte mikor számít a munkája jól elvégzettnek. Hallgasd végig, ne javítsd ki közben. Aztán mondd el te is, hogy te mikor tekinted annak.

Ha nem ugyanazt mondjátok, akkor most tudtad meg, hol veszít a céged a legtöbbet. És már azt is tudod, mi a dolgod: állapodjatok meg.

A mechanizmus, ami mögötte áll, egy közgazdasági törvény, és megéri megismerni, mert ha egyszer meglátod, mindenhol észreveszed: Goodhart törvénye, avagy amikor a mérőszám céllá válik.

Ha pedig nem egy számot akarsz megjavítani, hanem azt szeretnéd, hogy ránézésre lásd, hozza-e a csapatod, amiben megállapodtatok, erről szól a teljesítménymenedzsment oldalunk.